«Vertrauen immer wieder verdienen»

Als Gründungsrektor führen Sie die Fusion der bisherigen drei Hochschulen FHS, HSR und NTB zur OST – Ostschweizer Fachhochschule durch und setzen parallel den Hochschulauftrag, also das Tagesgeschäft, um. Bereits vor dem offiziellen Start kam noch eine dritte Herausforderung in Form von Covid-19 dazu. Wie bewältigen Sie und die OST die dreifache Aufgabe?

Vor allem mit viel Zeiteinsatz und entsprechenden Strukturen. Man muss aber klar sehen, dass gerade das angesprochene Tagesgeschäft trotz der vielfachen Herausforderung nur ohne grössere Einschränkungen läuft, weil sich alle Mitarbeitenden ganz extrem zum Nutzen unserer Studierenden, Weiterbildungsteilnehmenden und Partner einsetzen. Für die Fusionsbewältigung haben wir Ende 2019 eine sehr detaillierte Planung gemacht, die wir nun umsetzen. Auch das geht nur dank des grossartigen Einsatzes aller Mitarbeitenden. Im Grossen funktioniert dies wunschgemäss, insbesondere in den von den Mitarbeitenden direkt spürbaren Details haben wir aber noch viel Verbesserungsbedarf und müssen uns weiter zur Decke strecken. Für die Covid-19-Krise haben wir eine aus meiner Sicht im Quervergleich sehr effiziente und zielführende Krisenorganisation aufgebaut, die zu guten Lagebeurteilungen und raschen Entscheidungen fähig ist.

Vor einem Stellenantritt hat man Vorstellungen und Bilder im Kopf. Was stand Ihnen damals zur Verfügung, um sich ein Bild zu machen? Und haben Sie Ihr Bild anpassen müssen?

In meiner früheren Funktion wusste ich relativ wenig Konkretes über die Ostschweizer Fachhochschulen. Das hat nichts damit zu tun, dass sie nicht gut waren – sie waren es auf jeden Fall. Ihre kleine Grösse führte aber dazu, dass sie im Grossraum Zürich kaum wahrgenommen wurden. Die höhere Sichtbarkeit einer grösseren Organisation war ja unter anderem auch einer der Gründe für die Fusion. Mir ist es aber immer wichtig, mir in einer neuen Situation möglichst ein objektives und unbelastetes Bild machen zu können. Daher war dies so gesehen durchaus auch ein Vorteil. Ich habe dann systematisch Medienbeiträge und Internetinformationen gesammelt und mir so ein Bild gemacht. Ebenso kannte ich schon vor meinem Stellenantritt eine Reihe von Exponentinnen und Exponenten der zukünftigen OST, die mir aus ihrer Sicht verschiedene Hinweise gaben, mit denen ich dieses noch ergänzen konnte. Natürlich war nach meinem Start dann doch einiges anders, aber revidieren musste ich mein positives Bild nicht. Dem Lehr- und Forschungskörper und den übrigen Mitarbeitenden an allen Standorten der heutigen OST gelang und gelingt es, exzellente, stark kompetenzorientierte Lehre anzubieten und dabei gleichzeitig kumuliert zu den forschungs- und dienstleistungsstärksten Hochschulen der Schweiz zu gehören.

In der Privatwirtschaft sind Fusionen fast schon Alltag, in der Hochschullandschaft selten. Wie stimmt man die Mitarbeitenden darauf ein?

In der Schweizer Hochschullandschaft haben in den letzten 20 Jahren durchaus eine Reihe von Konzentrationsprozessen stattgefunden, etwa bei der heutigen ZHAW oder der FHNW. Eine so komplexe und in einem so dichten zeitlichen Korsett durchzuführende Fusion wie bei der OST ist mir sonst allerdings wirklich nicht bekannt.

Wichtig sind aus meiner Sicht eine saubere Planung, ein gutes Management der Umsetzung und vor allem eine frühzeitige, offene und ehrliche Kommunikation zu Zielen und erwarteten Vor- und Nachteilen der Fusion. Die Tendenz bei Fusionen ist aber oft, vor allem die Nachteile unter den Teppich zu kehren. Und dann kommt auch dazu, dass so ein Prozess unabhängig von den objektiven Vor- oder Nachteilen immer viele individuelle Ängste und Befürchtungen auslöst. Nie schwirren so viele Gerüchte in einer Organisation umher wie während einer Fusion. Wirklich positiv einstimmen kann man daher die Mehrheit der Mitarbeitenden auf eine grosse Fusion wie bei der OST nicht, wenn man ehrlich ist. Zumindest ist dies meine etwas nüchterne Sicht. Aber man kann natürlich besser oder schlechter kommunizieren im Vorfeld. Und man kann die Leute ernst nehmen oder eben manchmal auch zu wenig. Da werden oft Fehler gemacht, und das war ehrlicherweise auch bei uns so, das muss man offen zugeben. In einem so langen und politisch geprägten Prozess wie der OST-Fusion ist diese Gefahr besonders gross. Und ich selbst bin ja erst im Herbst 2019 dazugestossen, als es darum ging, die Fusion operativ aufzugleisen. Es gibt also sicherlich auch Aspekte, die mir nicht oder zu wenig bewusst sind.

Sie gelten als hervorragender Kommunikator. Eine unerlässliche Fähigkeit, um eine Fusion orchestrieren zu können?

Ob ich als das gelte, kann ich nicht beurteilen. Mir scheinen aber Kommunikation und Vertrauen tatsächlich eines der wichtigsten Elemente bei der Bewältigung jeder Krise. Und eine Fusion ist ja so gesehen auch eine Art Krise. Veränderungen lösen oft Ängste aus. Das muss man absolut ernst nehmen und man muss versuchen, diese glaubhaft und transparent zu adressieren und hoffentlich mit entsprechenden Informationen und Erläuterungen zu deren Minderung beizutragen. Und wo dies nicht gelingt, gebietet es der Respekt gegenüber den Mitarbeitenden, auch schwierige Themen offen und ehrlich anzusprechen und sie weder totzuschweigen noch schönzureden. Dabei ist es wichtig, sich das Vertrauen der Mitarbeitenden zu verdienen und umgekehrt diesen auch zu vertrauen. Das ist ein dauernder Prozess. Vertrauen muss man sich immer wieder verdienen und kann man auch rasch wieder verspielen. Ehrlichkeit und ein wahrhaftiges Interesse an den Menschen scheinen mir dabei zentral. Man muss Menschen mögen und ernst nehmen. Jede und jeder an der OST leistet einen wichtigen Beitrag, damit die Fusion gelingt und die OST sich in die gewünschte positive Richtung weiterentwickelt.

Und Sie sind Oberst im Generalstab. Wie hilft die Militärausbildung in solch einem Organisationsprozess?

Ich sehe vor allem drei Vorteile: Erstens kommt man im Vergleich zur Privatwirtschaft oder zum Bildungswesen sehr früh, intensiv und über lange Zeit auf verschiedenen Stufen zu Führungserfahrung. Antony Jay soll einmal gesagt haben, das einzige wirkliche Training für Führung sei das Führen. Das würde ich so unterschreiben. Das oft gehörte Argument, militärische Führung sei ja nicht mit derjenigen in der Privatwirtschaft zu vergleichen, stimmt aus meiner Sicht überhaupt nicht. Führung ist Führung. Sie ist immer situativ und kontextabhängig. Zweitens wird man darauf gedrillt, auch unter hohem Druck sehr strukturiert, methodisch, genau und effizient zu arbeiten. Und drittens lernt man sich selbst und seine eigenen Grenzen sehr gut kennen. Dadurch wird man auch in Extremsituationen viel gelassener, was ich ebenfalls als Vorteil sehe.

Das Klischee des militärischen Führungsstils im Sinne von «Full Metal Jacket» oder anderen Hollywood-Filmen, das gerade im Bildungsbereich oft vorherrscht, stimmt nach meiner Erfahrung bei uns hingegen nicht. Die Schweizer Armee ist vielmehr immer noch ein Abbild der Gesellschaft, wenn auch leider immer noch primär nur des männlichen Teils. Da kann man nicht rumschreien und die Leute mit Fusstritten herumkommandieren, wenn man zum Erfolg kommen will. Sondern man muss genau gleich menschenorientiert führen, Sinn und Zweck von Aktionen erklären und anständig mit allen umgehen, damit sich das kollektive Potenzial der entsprechenden Personengruppen entfaltet. 

Es ist Ihnen wichtig, so nah wie möglich an den Mitarbeitenden dran zu sein. Wie spüren Sie die Stimmung und die Bedürfnisse der 1800 Mitarbeitenden?

Ich versuche, so oft wie möglich mit so vielen Mitarbeitenden verschiedenster Funktionen zu sprechen, wie ich kann. Dies natürlich im Rahmen meiner zeitlichen Möglichkeiten, die aktuell auch sehr begrenzt sind. Wenn ich irgendwo ankomme, sage ich gerne kurz Hallo, führe einen kleinen Schwatz oder nehme mir Zeit für einen Kaffee. Und dadurch, dass ich in sehr vielen unterschiedlichen Gremien und Projektgruppen sitze, komme ich auch systematisch mit vielen Mitarbeitenden aus unterschiedlichsten Bereichen in Kontakt. Ebenso kommen viele von sich aus auf mich zu, um mir ihre Sicht mitzuteilen oder mir Fragen zu stellen. Das ist zwar aufwendig, aber äusserst wertvoll für mich. Wichtig ist mir dabei allerdings, dass es wirklich ein offener, kollegialer Meinungsaustausch ist. Was ich überhaupt nicht mache, ist, hinter dem Rücken der verantwortlichen Führungskräfte über Interna zu sprechen. Man kann nicht zu mir kommen, um unliebsame Entscheidungen überstimmen zu lassen. Aber ich bin dankbar, wenn ich weiss, was läuft. Da gibt es natürlich eine gewisse Grauzone, die man immer wieder reflektieren muss. Gegenseitiges Vertrauen ist sehr wichtig dabei.

Wie reagierten die Studierenden und auch insbesondere die Forschungspartner auf den Zusammenschluss?

Mein Eindruck ist, dass man zwischen der Zeit vor und nach dem Start der OST unterscheiden muss. Die Studierenden, welche nach dem Start der OST ihr Studium aufnahmen, scheinen damit kaum Probleme zu haben. Die OST ist einfach die Realität für sie. Wer hingegen noch an der ehemaligen HSR, NTB oder FHS das Studium aufgenommen hat, ist dieser oft emotional sehr verbunden und hat mehr Mühe mit dem OST-Prozess. Das scheint mir völlig normal. Manchmal wurden von Seiten dieser Studierenden auch Befürchtungen geäussert, dass der Wert ihres Diploms durch die neue Marke sinken könnte. Einerseits erhalten aber bis zum Abschluss der institutionellen Akkreditierung, die wir 2022 anstreben, sowieso alle Studierenden der Bachelor- und Masterstudiengänge noch wie bisher ein FHO-Diplom. Und andererseits ist es natürlich unser Ziel, die OST so weiterzuentwickeln, dass der bereits hohe Wert eines solchen FHO-Diploms als zukünftiges OST-Diplom noch weiter steigt.

Bei den Forschungspartnern hingegen haben wir kaum solche Befürchtungen festgestellt. Wichtig ist ihnen, dass sie weiterhin mit den gleichen hochkompetenten Personen und Organisationseinheiten zusammenarbeiten können. Und dies ist ja der Fall. Ob vorher eine andere Dachmarke darauf stand, scheint ihnen nicht so wichtig zu sein. Zumindest ist dies mein Eindruck, den ich aus diversen Begegnungen gewonnen habe.

Sehen Sie die Fusion als Chance, sich im Hochschulumfeld neu zu positionieren? Wie wichtig wäre eine solche Positionierung?

Ich sehe die Chance, durch die grössere Grösse mehr Sichtbarkeit zu erlangen und uns dadurch in ausgesuchten strategischen Themenfeldern tatsächlich auch stärker national positionieren zu können. Man muss aber klar sagen, dass unser Hauptorientierungsrahmen die Bedürfnisse der Ostschweiz sind. Viele unserer Aktivitäten strahlen natürlich über die Ostschweiz hinaus, aber alle müssen auch für die Ostschweiz einen gesellschaftlichen oder wirtschaftlichen Nutzen erzielen.

Eine Unternehmenskultur wächst nicht von heute auf morgen, ist aber unerlässlich für das Funktionieren jedes Unternehmens. Wie schwer hat die Pandemie diesen Prozess behindert?

Aus meiner Sicht recht stark. Etwas vom Wichtigsten scheint mir in so einem schwierigen Prozess, dass die Leute sich kennen lernen können. Vertrauen entsteht nur durch Begegnung. Und das meine ich durchaus wörtlich. Wer sich schon gut kennt, kann auch virtuell gut zusammenarbeiten. Sich rein virtuell kennen zu lernen, scheint mir hingegen schwierig. Und da hat uns natürlich die Pandemie bei unseren Plänen, gerade auch den standortübergreifenden Austausch zu fördern, gehörig in die Suppe gespuckt.

Stichwort Unternehmenskultur: Was macht die OST zu einer Ostschweizer Fachhochschule?

Wir sind stark in der Region verankert, mit sehr engen Beziehungen zur Wirtschaft und zu gesellschaftlichen Institutionen. Im Gegensatz zu anderen Hochschulen, die ich kenne, stammt auch ein Grossteil unserer Mitarbeitenden aus der Ostschweiz oder wohnt mittlerweile in der Region. Die OST als Organisation spiegelt meines Erachtens auch von ihrem Charakter her die Ostschweiz, wie ich sie wahrnehme: meist Pragmatisch, sympathisch und umgänglich – und manchmal etwas stur.

Wo sehen Sie die OST in fünf Jahren?

Bis dahin werden wir die Fusion bewältigt haben. Die grossen offenen Themen, wie etwa die Überführung der Löhne in das neue Lohnmodell des Kantons, werden abgeschlossen sein. Unsere Systeme werden bis dahin effizient und vor allem benutzerfreundlich sein. Die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und ihr Vertrauen in die Institution wird deutlich gestiegen sein. Die Verankerung in der Region wird noch stärker als heute sein. Der Bekanntheitsgrad der Marke OST wird in der Ostschweiz hoch und in der restlichen Deutschschweiz zufriedenstellend sein. Die OST wird sich als diejenige Hochschule in der Schweiz etabliert haben, die am nächsten an der Praxis agiert und die engsten Beziehungen mit Studierenden, Weiterbildungsteilnehmenden, Kunden und Partnerorganisationen unterhält. Wir werden gegenüber heute einen deutlichen Anstieg der Studierendenzahlen und des internationalen Studierendenaustauschs verzeichnen und dabei die Studierendenzufriedenheit mindestens gehalten haben. Die Weiterbildung wird ebenfalls nochmals deutlich stärker dastehen als heute. Und es wird uns gelungen sein, das ausnehmend hohe Forschungsniveau, das wir bereits heute aufweisen, zu halten.

Welches waren die Highlights seit Ihrem Stellenantritt?

Die vielen Begegnungen mit ganz unterschiedlichen Menschen.

Wenn Sie das Rad der Zeit zurückdrehen könnten: Würden Sie etwas anders machen als Rektor der OST?

Bei den grossen Themen: Nein. Ich würde mir aber Mühe geben, manchmal noch etwas geduldiger zu sein.

Im Oktober 2021 sind Sie seit zwei Jahren im Amt. Was wünscht sich Daniel Seelhofer für die nächsten zwei Jahre?

Wenn ich drei Wünsche frei hätte, wünschte ich mir,

1. dass ich weiterhin mit Mitarbeitenden zusammenarbeiten darf, die mit so viel Herzblut und Professionalität am Werk sind, wie ich es bisher schon erfahren durfte.
2. dass die grosse Mehrheit der Mitarbeitenden bis dann gerne an der OST arbeitet, sich wertgeschätzt fühlt und insbesondere auch gesund bleibt.
3. dass sich die OST so positiv entwickelt, wie wir uns das vorstellen.